в чем суть логистической концепции точно в срок

Система «ТОЧНО В СРОК» (Jist In Time)

СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Сущность системы «ТОЧНО В СРОК» (Just in time) – «точно вовремя» — производить только то, что надо, в необходимом количестве в нужное время. Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве строится на следующих принципах:

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Внедрение системы «ТОЧНО В СРОК» предполагает:

По системе «ТОЧНО В СРОК» работают наиболее развитые формы производства:

ГПС (гибкие производственные системы);

ИПК (интегрированные производственные комплексы), включающие САПР — системы автоматизированного проектирования, АСУП – автоматизированные системы управления производством и АСУТП – автоматизированные системы управления технологическими процессами.

Система «ТОЧНО В СРОК» в производстве предполагает поставку материалов и комплектующих также по системе «ТОЧНО В СРОК» : маленькими партиями от небольшого числа поставщиков на основе долгосрочных контрактов.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ «ТОЧНО В СРОК»

Эффективность системы «ТОЧНО В СРОК» проявляется в следующем.

Очевидно, что для внедрения системы «ТОЧНО В СРОК» и комплексной системы управления качеством требуются значительные проектные работы, немалое время и денежные средства. Компании «Тойота», на которую все указывают как наиболее успешного пользователя системой «ТОЧНО В СРОК» и логистической системы управления качеством, потребовалось свыше 100 лет.

КОНЦЕПЦИЯ «ТОЧНО В СРОК» И СИСТЕМА КАНБАН

Концепция «ТОЧНО В СРОК» является основой системы КАНБАН. В буквальном переводе с японского языка « КАНБАН » — запись или табличка. Но чаще « КАНБАН » понимают как специальную карточку, используемую в качестве сигнала о поставке дополнительного количества деталей.

На каждую деталь (сборочную единицу) заводится две карточки: одна карточка — производственная – для участка-изготовителя детали; другая — транспортировочная – для участка — потребителя. Для каждого наименования детали имеется отдельный контейнер, рассчитанный на определенное количество деталей.

При передаче контейнера между участками одна карточка (производственная) заменяется на другую (транспортировочную). На участке — изготовителя деталь не может изготавливаться, пока не будет получена производственная карточка.

На каждый контейнер заводится одна производственная и одна транспортировочная карточки, число контейнеров определяется расчетом.

Производственная карточка передается с участка — потребителя на участок-изготовитель детали заранее, что является сигналом для изготовления детали. Существуют системы КАНБАН с одной карточкой – транспортировочной. На участке-изготовителе детали производятся в соответствии с дневным календарным планом-графиком, а их доставка на участок — потребитель с помощью транспортировочной карточки. В системе КАНБАН с одной карточкой осуществляется жесткий контроль поставок: на участке — потребителе не может находиться более 1-2 контейнеров, зато на участке — изготовителе допускается накопление контейнеров, что увеличивает оборотные заделы.

Таким образом, карточка КАНБАН используется для распознавания наименования детали и передачи информации о потребности в ней. Могут использоваться и другие средства идентификации: наименований деталей: разноцветные мячи, телефон, сами контейнеры.

На страницу Теория логистики

Источник

Метод точно в срок (Just-in-time)

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических
концепций/технологий является концепция Just-in-time — JIT (Точно в срок)

Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания
Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали
активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов
материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки
автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан
производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так,
чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве,
в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для
производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие
страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения
таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или
«тонкое» производство) и Value added logistics — «Логистика добавленной
стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая
базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена
эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны
соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные
мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с
колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как
замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная
рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем
запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой
области, узкие места производства, несинхронизированные операции,
неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и
посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня
затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки,
так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки
реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту
конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования
на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми
центральное звено планирования производства выдает производственные задания
всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок»
централизованное планирование касается только последнего звена логистической
цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и
снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного,
находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых
изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на
определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение
об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению,
использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от
«источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном
направлении, т.е. производству «Точно в срок» предшествует информация «Точно в
срок»

Метод «Точно в срок» оказался настолько эффективными, что все крупные
организации в настоящее время в той или иной степени используют элементы этого
подхода. Традиционный подход к организации работы предполагает, что запасы –
это важный элемент всей системы, гарантирующий отсутствие сбоев при выполнении
операций. MRP сокращает объем запасов, используя основной график таким образом,
чтобы обеспечить более близкое соответствие между поставками материалов и
спросом на них, при этом некоторый страховой запас все же существует на случай
непредвиденных проблем. Очевидно, что чем выше будет обеспечена степень
соответствия между поставками и спросом, тем меньший запас нам потребуется.
Если нам удастся в полной мере устранить несоответствие между поставками и
спросом, нам вообще не нужны будут запасы. На этом основана работа «Точно в срок».

Интересный пример, иллюстрирующий суть работы «Точно в срок», состоит в работе
газовой плиты на баллонном газе и на газе, поступающем по трубопроводу. В
первом случае иногда возникает несоответствие между наличием топлива в баллоне
и потребности в нем. Чтобы устранить перебои, надо заранее закупать газовые
баллоны, т.е. создавать запас. Во втором случае поставка газа точно
соответствует спросу, и никакого запаса горючего у потребителя нет.

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого
управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы.
Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между
предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы
исчезнут. В более широком значении JIT рассматривает предприятие как набор
проблем, мешающих эффективному выполнению операций, например, большое время
выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, несбалансированные друг с
другом операции, ограниченная мощность, поломки оборудования, бракованные
материалы, перерывы в работе, ненадежные поставщики, низкое качество готовой
продукции, слишком большой объем бумажной работы и многое другое. Менеджеры
пытаются решить эти проблемы, создавая запасы, приобретая дополнительные
мощности, устанавливая резервное оборудование, приглашая специалистов по
«тушению пожаров» и т.д. Однако на самом деле эти действия только скрывают
причины проблем. Конструктивный подход заключается в том, чтобы выявить
настоящие проблемы и решить их.

Концепция Just-in-time (Точно в срок) приводит к изменению взглядов по
следующим направлениям:

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и
устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения
эффективности деятельности.

Пример использования метода Just-in-time (Точно в срок)

Известная американская компания Harley-Davidson, производящая мотоциклы, в
1970-х годах столкнулась с обострением конкуренции с японскими компаниями:
Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Большинство ранее стабильных компаний в этой
отрасли обанкротились. Четыре японские компании могли поставлять свои мотоциклы
практически в любую точку мира с более высоким качеством и по более низкой
цене, чем у конкурентов. В 1978 г.

Harley-Davidson пыталась доказать в суде, что японские компании продают
мотоциклы по демпинговым ценам, т.е. ниже их себестоимости. Но во время
судебных слушаний выяснилось, что операционные издержки у японских компаний на
30% ниже, чем у Harley-Davidson. Одной из основных причин такого положения дел
было использование ими режима работы JIT.

Преимущества метода Just-in-time (Точно в срок)

В некоторых организациях, внедривших JIT, произошло сокращение запасов на 90%;
площадей, на которых выполняются работы – до 40%; затрат на снабжение – до 15%
и т.д. К преимуществам JIT относятся:

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок»
необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося
вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем
больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если
речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей,
продолжительности производственного цикла или о величине партии продукции.
Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок
» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные
данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты
функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок»,
относительно невелики и окупались, как правило, уже через несколько месяцев
функционирования систем. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие
выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной
структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому
внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг).
Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное
влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном
случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой
автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.

Источник

Логистические концепции в современном мире

Список логистических концепций

Концепция JUST-IN-TIME» (точно в срок). Период появления: Конец 50-х годов 20 века

Доставка необходимых материальных ресурсов в необходимое время в нужное место
или поставка материальных ресурсов, непосредственно под их запуск в
производство или синхронизация процесса поставок материальных ресурсов с
календарным графиком производства

Цели и задачи :

Ключевые моменты:

Определяющую роль играет спрос, регулирующий движение материальных ресурсов и
готовой продукции. Логистические системы представляют собой «тянущие» системы

Преимущества:

Применение данной концепции позволяет значительно улучшить качество
выпускаемой продукции, снизить себестоимость производства, практически
сократить страховые запасы, ускорить оборачиваемость оборотного капитала фирмы.

Концепция DRP – Distribution requirements planning (Система планирования распределения
продукции / ресурсов)

Суть концепции DRP:

Основной инструмент логистического менеджмента в системе DRP представляет собой
график, который координирует весь процесс поставок и пополнения запаса готовой
продукции в дистрибутивной сети.

Цели и задачи:

Планирует и регулирует уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной
товаропроизводящей сети сбыта или у оптовых торговых посредников.

Ключевые моменты:

Базируется на потребительском спросе, который не контролируется фирмой

Преимущества :

Концепция MRP — «Materials / manufacturingrequirements / resourceplanning» (Системы
планирования потребностей в материалах/производственного планирования
потребностей ресурсов)

Суть концепции MRP:

Цели и задачи:

Ключевые моменты:

Обеспечивает приток планового количества материальных ресурсов и запасов
продукции за время, используемое для планирования. Начинает свою работу с
определения, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции.

Преимущества:

Является эффективной плановой техникой, позволяющей проводить логистическую
концепцию интеграции функциональных сфер бизнеса при управлении материальными
потоками.

Концепция «LEAN PRODUCTION», «тощее производство»

Суть концепции LEAN PRODUCTION:

Сущность данной концепции выражается в творческом соединении следующих
основных компонентов:

Цели и задачи:

Ключевые моменты:

Преимущества:

Требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое производство — меньше запасов,
меньше времени на производство единицы продукции, меньше потерь от брака,
потому что сведены до минимума производственные партии и производственное время.

Концепция «QUICK RESPONSE» (QR) «БЫСТРЫЙ ОТВЕТ»

Суть концепции QUICK RESPONSE:

Метод быстрого реагирования, представляет собой логистическую координацию
между ритейлерами (retailer — розничный продавец) и оптовиками

Цели и задачи:

Улучшения продвижения готовой продукции в их дистрибьюторских сетях в ответ на
дополнительное изменение спроса

Ключевые моменты:

Реализация этих концепций осуществляется путем мониторинга продаж в розничной
торговле и передачи информации об объемах продаж по специфицированной
номенклатуре и ассортименту оптовикам, и от них — производителям готовой
продукции.

Преимущества:

Позволяет уменьшить запасы готовой продукции до требуемого уровня, но не ниже
величины, позволяющей быстро удовлетворить потребительский спрос, и в то же
время значительно повысить оборачиваемость запасов.

Концепция «Канбан» (от яп. Kanban– «карта»)

Суть концепции Канбан:

Все производственные подразделения, включая линии конечной сборки, снабжаются
материальными ресурсами строго по графику производства и только в том количестве
и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа

Цели и задачи :

Ключевые моменты:

Средством передачи информации о потребности в материальных ресурсах в данной
системе является специальная карточка Канбан.

Преимущества:

Есть способ реализации на практике логистической концепции «точно в срок».

Концепция «AUTOMATIC REPLENISHMENT» (AR) (автоматическое пополнение запасов)

Суть концепции AUTOMATIC REPLENISHMENT:

Еще более улучшенная концепция QR и CR

Цели и задачи:

Обеспечивает поставщиков (производителей) готовой продукции необходимым
набором правил для принятия решений по товарным атрибутам и категориям.

Ключевые моменты:

Категория представляет собой комбинацию размеров, цвета и сопутствующих
товаров, обычно представленных вместе в определенной торговой точке розничной
сети.

Преимущества:

Путем применения данной концепции поставщик может удовлетворить потребности
ритейлеров в товарной категории за счет устранения необходимости отслеживания
единичных продаж и уровней запасов для товаров быстрой реализации. Эта
стратегия позволяет также уменьшить затраты ритейлеров, связанные с разделением
запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Источник

Логистическая концепция «точно в срок»

Характеристика тянущих систем управления материальным потоком на предприятии: концепция JIT, система Канбан, система ОПТ, концепция LP, ERP-система

В практике логистических концепций «тяну­щего» типа широко распространена концепция «точно в срок» — JIT (от англ, «just in time»). Ее основные принципы были сфор­мулированы еще в конце 1950-х гг. в японской корпорации «Toyota Motors», где она получила название «KANBAN» (от япон. «карточка»), а название «just in time» появилось несколь­ко позже и пришло из США[12].

В реализации концепции «точно в срок» ключевую роль иг­рает качество продукции. Так, японским автомобилестрои­тельным фирмам в свое время удалось благодаря микрологис­тической системе KANBAN радикально изменить подход к контролю и управлению качеством на всех стадиях производ­ственного процесса, а затем и сервиса. Это позволило перейти к внедрению принципа всеобщего управления качеством — TQM (total quality management), согласно которому на первом месте во всех стратегических и тактических целях фирмы сто­ит качество.

Концепция «точно в срок» способствует усилению контроля и поддержанию уровня качества продукции в разрезе всех сос­тавляющих логистической структуры. Данный подход предпо­лагает синхронизацию всех процессов и этапов поставки мате­риальных ресурсов, производства и сборки продукции, а также поставки готовой продукции потребителям. Микрологистичес­кие системы, основанные на принципах JIT, добиваются точ­ности информации и прогнозирования.

Данная система не требует тотальной компьютеризации производства. Она предполагает строгую дисциплину поставок, а также высокую ответственность персонала, так как централи­зованное регулирование внутрипроизводственного логистичес­кого процесса ограничено.

В основе концепции лежат следующие базовые посылки:

а) производственные запасы связывают ресурсы фирмы, да­леко не всегда являясь обоснованным и неизбежным следстви­ем технологического цикла;

б) брак и исправление дефектов обходятся дороже тотально­го контроля качества материалов, полуфабрикатов и готовых изделий на всем протяжении технологического цикла.

Исходным принципом создания микрологистических сис­тем типа «just in time» является такая организация материаль­ного потока, при которой все материалы, компоненты и полу­фабрикаты поступают в нужное место, в необходимом количес­тве, необходимого качества, к точно назначенному сроку. Таким образом, ничего не должно производиться или закупаться, пока в этом не возникнет потребность.

По сути «точно в срок» — это рыночно ориентированная концепция организации производства. Учитывая тот факт, что потребность в готовой продукции предприятия определяется спросом на нее, исходным «толчком» к возникновению матери­ального потока является заказ на продукцию со стороны поку­пателя. Рынок как бы «вытягивает» продукцию из предприя­тия, а внутри него каждое последующее технологическое звено «вытягивает» необходимые для производства материалы и комп­лектующие из предыдущего звена.

Основными чертами логистической концепции «just in time» являются[13]:

-короткие производственные циклы;

-минимальные (или нулевые) запасы материальных ресур­сов, незавершенного производства, готовой продукции;

-производство готовой продукции «под заказ»;

-высокий уровень информационной поддержки логистиче­ского цикла;

-высокое качество продукции и сервисного сопровождения.

Выпуск готовой продукции небольшими партиями за корот­кий производственный цикл сокращает также циклы снабже­ния материальными ресурсами и уменьшает размер партий за­каза. Идеальным для системы JIT является размер партии за­каза в одну единицу, однако это сложно реализуемое условие, поскольку оно связано с ростом затрат на обработку заказа (увеличение транзакционных издержек в цепи поставок). Тем не менее, небольшие партии поставки имеют следующие неос­поримые преимущества:

-сокращаются затраты на хранение запасов;

-снижается потребность в производственных площадях;

-уменьшается объем незавершенного производства;

-увеличивается гибкость производства.

С точки зрения операционного менеджмента недостатком небольших партий заказа и меняющегося ассортимента явля­ется неизбежность частой переналадки оборудования и выпол­нения подготовительных работ перед производством. Послед­нее требует применения гибких производственных модулей и универсального инструмента, объединения схожих техноло­гических операций.

Короткие циклы снабжения способствуют узкой специали­зации смежников и концентрации основных поставщиков ре­сурсов вблизи головной фирмы. Производителю готовой про­дукции выгоднее иметь дело с относительно небольшим числом специализированных поставщиков, «привязанных» своим ас­сортиментом к головной компании. Использование концепции JIT автоматически объединяет поставщиков ресурсов (комп­лектующих) и производителя конечной продукции в общем ло­гистическом процессе (развитие концепции SCM).

Концепция JIT стимулирует потребителей к ограничению числа поставщиков, отбору наиболее надежных среди них с точки зрения качества продукции и соблюдения сроков пос­тавки. Ценовая конкуренция среди поставщиков, таким обра­зом, отодвигается на второй план. О том, какую роль в форми­ровании концепции JIT играет надежность поставщиков, го­ворит тот факт, что автомобилестроительные фирмы США смогли внедрить ее в производство спустя лишь 10 — 15 лет после японских компаний. Основной причиной затруднений практической реализации концепции как раз явилась низкая надежность поставщиков ресурсов в отношении сроков поста­вок и качества комплектующих[14].

Помимо сокращения времени производственных циклов и снижения запасов важнейшей составляющей концепции ЛТ является управление качеством на всех этапах изготовления продукции и ее обслуживания. В результате такого подхода по­явились упоминавшиеся ранее системы всеобщего управления качеством — TQM.

Переход от традиционной организации производства к сис­темам JIT требует от предприятий существенной перестройки не только непосредственно самой системы управления, но и философии ведения бизнеса. Основные принципы концепции «точно в срок», отличающие ее от ранее существовавших сис­тем управления производством, можно выразить в нескольких пунктах[15].

-Понимание сущности запасов. В системах JIT запасы ма­териальных ресурсов и незавершенного производства расцени­ваются как дополнительная нагрузка на оборотный капитал фирмы и минимизируются, а страховые запасы равны нулю, в то время как в традиционных системах запас — это «буфер», смягчающий последствия неоптимальных управленческих ре­шений и страхующий от ненадежности поставщиков.

-Размер партии заказа. Концепция JIT базируется на ми­нимизации партии заказа под конкретную текущую потреб­ность, а в обычных схемах партия заказа определяется финан­совыми ресурсами покупателя, имеющимися транспортными возможностями, наличием необходимых деталей у поставщика и целым рядом других факторов. При этом слабо учитываются изменения запасов при изменении логистических издержек, колебании объемов производства и складских запасов готовой продукции.

-Отношения с поставщиками. Концепция «точно в срок» предполагает интеграцию производственных мощностей и ло­гистических систем поставщиков в систему управления произ­водством потребителя, что способствует уменьшению общего числа поставщиков и одновременно — повышению требования надежности поставок и качества продукции. При традицион­ной организации закупки необходимых ресурсов покупатель стремится создать конкуренцию среди поставщиков, отноше­ния с которыми носят формально-договорной характер.

-Контроль качества продукции. Сущность концепции JIT состоит в практически полном исключении дефектов и непре­рывном контроле качества на всех этапах производства. Конт­роль осуществляется, как правило, непосредственным испол­нителем работ, а при традиционном подходе — специальными подразделениями предприятия, чаще всего на выходе готовой продукции.

-Время логистического цикла. Принципы JIT требуют ми­нимизации времени доставки продукции и технологического цикла, а традиционный подход не критичен к продолжительно­сти времени производства и закупочно-сбытовых операций, по­скольку имеется страховой запас.

Таким образом, основной целью концепции «точно в срок» является достижение максимальной интеграции основных функциональных областей логистики внутри предприятия — закупок, производства, сбыта и управления информационными потоками, качеством и персоналом. При этом наибольший эф­фект от внедрения JIT достигается при серийном производстве продукции, а при изготовлении мелких партий, а также инди­видуальном производстве система JIT обладает неоспоримо большей конкурентоспособностью, чем традиционные схемы управления и системы MRP.

Концепция «точно-в-срок»

Сравнение концепции JIT с традиционными методами управления[16]

Использование гибкой организации труда в системе

«точно в срок» (выдержки из проекта компании McKinsey)[17]

2. Выровнять иерархию (придав ей более плоскую структуру), минимизируя дробление процессов. Лучше формировать параллельные команды так, чтобы каждая выполняла большую часть или все операции отдельного процесса, чем цепочку команд, выполняющих одну или несколько отдельных операций для многих процессов.

3. Возложить на ведущих руководителей ответственность за организацию и осуществление процессов.

4. Привязать целевые нормативы деятельности и систему оценки результатов к каждому виду работ, связанных с удовлетворением потребителей.

5. Сосредоточить усилия на организации и планировании работы команд, а не отдельных исполнителей. Отдельные исполнители поодиночке не в состоянии постоянно совершенствовать операции.

6. При любой возможности совмещать управленческие и неуправленческие функции и операции. Предоставить командам полномочия самостоятельно нанимать работников, оценивать результаты работы и осуществлять календарное планирование.

7. Уделить особое внимание тому, чтобы каждый работник обладал навыками в нескольких видах деятельности. Вам не нужно много узких специалистов.

8. Информировать и обучать людей своевременно, именно тогда, когда это требуется для выполнения конкретной работы. Абстрактные числа дойдут до тех, кому они нужны в работе, без управленческой волокиты только в том случае, если Вы дали себе труд научить рядовых исполнителей – продавцов, механиков и др. – как ими пользоваться.

9. Максимизировать контакты всех сотрудников организации с поставщиками и потребителями. Это означает, что все работники объединённых команд должны постоянно находиться в местах свершения сделок, непосредственно общаясь с партнёрами и клиентами.

10. Мотивировать не только материальными благами, повышением квалификации отдельных сотрудников, а наращивать компетентность команд в целом.

Логистические системы, основанные на принципах ЛТ, предъявляют высокие требования к содержанию и оператив­ности информации обо всех параметрах материального потока, а также к точности прогнозов относительно спроса. Современ­ное развитие JIT-технологий немыслимо без соответствующей информационно-технической базы, в первую очередь без надеж­ных систем телекоммуникаций и высокопроизводительных прог­раммно-технологических комплексов. А полвека назад, когда зарождалась система KANBAN, достаточно было карточек.

Канбан система(в переводе с японского яз. – карточка) основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных площадей.

Канбан представляет собой комплексную систему производства, претворяющей в жизнь принципы общей теории систем. Система Канбан состоит их трех подсистем [18].

Социальная подсистема (подбор и подготовка персонала, мотивация, продвижение по службе). Социальная подсистема предполагает создание определённого климата, взаимного уважения между работниками и работодателями (больше работников, меньше служащих). Работники поощряются за выявление проблем, идеи, улучшающие процесс. Трудовой день заканчивается только после выполнения плана; графики разрабатываются с точностью до нескольких минут, при этом приоритетом является выполнение текущих заданий.

Техническая подсистема (оптимально использование производственного менеджмента, высокое качество продукции; встроенная система качества, вместо инспектирования). Назначение технической подсистемы – своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, минимизация запасов. Достигается это сокращением до минимума времени переналадки оборудования благодаря техническим и организационным мероприятиям. Используется групповая организация труда и групповая технология, основанная на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке однотипных изделий. В основе лежит промышленный инжиниринг, простое оборудование, крепежи (причём, оборудование покупается лишь у ограниченных поставщиков).

Производственная подсистема (управление производственным процессом) включает процесс точного планирования производства и 100% надёжность поставщиков и заказчиков.

KANBAN строилась на принципах гибкости производствен­ного процесса и отсутствия страховых запасов. Изготовление изделий, начиная от линии сборки и заканчивая обработкой сырья, регламентировалось не жестким графиком производ­ства (в отличие от MRP), а теми количеством и сроками, кото­рые задавались подразделением — потребителем заказа. Изго­товитель заказа оптимизировал свой производственный про­цесс в пределах объема и времени, установленных потребите­лем ресурсов.

Во время разработки системы KANBAN уровень развития коммуникационных технологий не позволял задействовать зна­чительные вычислительные ресурсы и средства передачи дан­ных. Успех основывался в первую очередь на четкой исполни­тельской дисциплине работников.

Информационное управление в системе Канбан обеспечивает карточка.

Средством, с помощью кото­рого формировалась и передавалась информация о заказе и его исполнении, были распорядительные документы двух видов — карточки отбора и заказа. Карточка отбора использовалась при перемещении деталей из одного обрабатывающего центра (цеха, склада) в другой, а карточка заказа — при изготовле­нии деталей на предшествующем участке. Стандартную схему обращения карточек передает рис. 12.7.

Складирование деталей при такой системе управления мате­риальными потоками осуществлялось в минимально необходи­мых для поддержания непрерывности технологического про­цесса количествах непосредственно на сборочной линии. Рабо­чий сборочного конвейера с помощью технологического транс­порта (или вручную) отбирал с места складирования требующи­еся ему для сборки детали, взамен оставляя на соответствую­щем месте складирования (поддоне, контейнере, ящике и т.п.) прикрепленные на этапе производства карточки заказа с указа­нием того количества деталей, которое он изъял. К отобранной партии деталей прикреплялась карточка отбора, с которой ра­бочий прибыл к месту складирования и в которой было указано необходимое для сборки количество деталей. Оставленные на месте складирования карточки заказа передавались на преды­дущие технологические звенья и фактически служили сигна­лом к началу производства такого количества деталей, которое в них указывалось. Таким образом, карточки отбора служили сигналом для движения ресурсов на этапе сборки, являясь «инициаторами» движения материального потока, а карточки заказа становились отчетом о движении ресурсов на предыду­щих технологических стадиях.

Система Канбан позволяет к минимуму свести запасы (в традиционном понимании их там вообще нет), значительно ускорить оборачиваемость оборотных средств (японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов в течение года, в то время как американские – 20-30-кратного, отечественные – 4-кратного), снизить время на выполнение транспортно-складских операций, повысить эффективность и конкурентоспособность производства.

OPT(в переводе с англ. яз. – оптимизационная производственная технология, Optimized Production Technology) представляет собой компьютеризированный вариант система Канбан, и была разработана израильскими и американскими специалистами в 80-е гг. XX века[20].

Данная система основана на выявлении «узких» мест, или «критических ресурсов». В качестве критических ресурсов могут выступать: 1) запасы, 2) оборудование, 3) технологические процессы, 4) персонал.

От эффективности использования критических ресурсов и зависят темпы производства, в то время как повышение использования других – на эффективности практически не сказывается. Фирмы, использующие OPT, не стремятся обеспечить 100 % загрузку рабочих мест, занятых на некритически операциях, поскольку интенсификация труда этих работников приводит к росту незавершенного производства и других нежелательных последствий. Данные системы поощряют использование резерва рабочего времени для повышения квалификации, проведение кружков качества, совмещение профессий.

Эффект от внедрения данной системы заключается в снижении запасов незавершенного производства и длительности производственного цикла, увеличении выхода готовой продукции, снижении издержек, увеличении гибкости и приспособляемости производства.

Микрологистическая система «Lean production»[21]

Возникновение и развитие крупносерийного производства имеет теоретическую подоплеку, согласно которой лучшим спо­собом достижения высокой экономической эффективности яв­ляется организация массового производства стандартизирован­ной продукции. Эта идея предполагает неявный выбор между затратами на производство единицы продукции и разнообрази­ем ассортимента. Следуя логике данного утверждения, наибо­лее доступный способ повысить эффективность и снизить затра­ты на выпуск единицы продукции — ограничить глубину ас­сортимента и наладить выпуск стандартизированного продукта в больших объемах. Создание широкого ассортимента под за­просы рынка подразумевает высокую мобильность производ­ства, более короткие сроки производственного цикла, мелкосе­рийное и индивидуальное производство, которые в свою оче­редь способствуют росту затрат на единицу продукции и снижа­ют производственную эффективность.

Альтернативу подобному взгляду составляет концепция «Lean production», в дословном переводе — «скудное производ­ство», «тощее производство», «плоское производство», «бережливое производство». По существу концепция «Lean production» основана на использовании гибких производствен­ных технологий, которые служат: а) для уменьшения времени монтажа сложного оборудования; б) увеличения КПД использования индивидуальных машин и механизмов; в) проверки ка­чества на всех стадиях производственного процесса. Это позво­ляет компании существенно расширять ассортимент готовой продукции, одновременно добиваясь такой стоимости едини­цы, какая в условиях традиционной организации производства была бы возможна только при массовом серийном выпуске стандартизированной продукции.

В производственной логистике концепция «Lean production» способна обеспечить следующие преимущества:

-низкие производственные издержки;

-оперативное реагирование на изменение потребительско­го спроса;

-поддержание высокого качества продукции;

-быструю переналадку оборудования.

Гибкие производственные технологии различаются по сте­пени мобильности и универсальности. Примером внедрения гибкой производственной технологии является система про­изводства японской корпорации «Toyota Motors». Ее автор — инженер Оно Тэйичи, досконально изучив работу своей ком­пании и познакомившись с опытом американских заводов «Ford», пришел к убеждению, что философия массового про­изводства в автомобилестроении себя исчерпала. По мнению Тэйичи, у массового и серийного производства есть очень серь­езные недостатки.

Во-первых, длительный производственный цикл требует создания значительных материальных запасов, что дополни­тельно влечет за собой как прямые издержки по их хранению, так и косвенные затраты, поскольку запасы связывают обо­ротный капитал предприятия, отвлекая его на непроизводи­тельные цели.

Во-вторых, неправильно выбранные материалы, оборудова­ние и технологии, а также брак и дефекты, допущенные на на­чальных стадиях производственного процесса, при длительном производственном цикле неизбежно приводят к значительным суммарным потерям.

В-третьих, система массового производства слабо воспри­имчива к требованиям рынка и предпочтениям потребителей относительно разнообразия ассортимента и удовлетворения ин­дивидуальных потребностей, что неминуемо снижает конку­рентоспособность продукции, изготовленной по массовым тех­нологиям.

Следовательно, «Toyota Motors» было необходимо сокра­тить производственный цикл, сделав его одновременно экономичным. Следовало разработать методы и технологии, позво­ляющие уменьшить время переналадки оборудования (глав­ный источник роста затрат при переходе с крупносерийного на мелкосерийное и заказное производство). И эта задача была решена. В частности, переналадка штамповочного оборудова­ния, ранее занимавшая полный рабочий день, была сокращена до 3 минут. Сжатие производственного цикла позволило кор­порации быстрее реагировать на изменения потребительских предпочтений и конкуренцию. Короткие производственные циклы уже не требовали поддерживать значительные матери­альные запасы, а значит сократились затраты на их содержа­ние. Стало возможно более оперативно выявлять причины и места возникновения дефектов в производстве. Благодаря предложенной концепции «Toyota Motors» смогла расширить диапазон производимых изделий и снизить стоимость едини­цы продукции, что дало компании преимущества перед конку­рентами (в частности, заводами «Ford»), продолжавшими мас­совое производство.

Таким образом, основными целями «Lean production» в производственной логистике являются низкие производствен­ные издержки в сочетании с быстрым реагированием на изме­нение потребительского спроса и поддержанием высокого ка­чества продукции. Достигается это путем внедрения гибких производственных технологий, которые сокращают время про­изводственно-логистического цикла и снижают возможные потери от брака.

Системы, основанные на принципах «Lean production», от­личаются от других систем организации производственного процесса тем, что в них интегрируются производственные и сбытовые функции. Основные компоненты, систем «Lean pro­duction» представлены на рис.12.8.

Идея системы, в основе реализации которой лежит функцио­нально-стоимостный анализ, заключается в устранении беспо­лезных операций (waste activities), не создающих потребитель­ную стоимость.

Таким образом, классический подход – оптимизация на отдельных участках, подход концепции LP – системная оптимизация всех процессов, связанных с организацией производства, для достижения поставленных целей. Суть бережливого производства заключается в выявлении узких мест как шанса их полной ликвидации. Сама ликвидация узких мест осуществляется не традиционным путём (увеличения затрат (ресурсов) на их устранение), а путём одновременной ликвидации узких мест и сокращения затрат (ресурсов).

Стройные производства имеют два отличительных признака:

— максимум задач и ответственности переносится на сотрудников, которые действительно обладают соответствующим потенциалом;

— все сотрудники ищут узкие места с целью их немедленного устранения.

На таких предприятиях, как показывает опыт, сотрудники представляют в 80 раз больше рационализаторских предложений, чем на обычных. Принцип непрерывного улучшения на всех уровнях, на рабочих местах и операциях называется «Каинцен».

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда[23]. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до восьми видов таких процессов[24]:

1. Процессы ожидания.

2. Процессы, ведущие к перепроизводству.

3. Процессы лишней транспортировки.

4. Процессы излишней обработки.

5. Процессы, приводящие к избытку запасов.

6. Процессы, содержащие лишние движения.

7. Процессы, создающие дефекты.

8. Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

По различным товарам затраты на такие опера­ции составляют от 30 до 70 % общих затрат на производство го­тового продукта.

Рисунок 12.13– Принципы бережливого производства[26]

Таблица 12.2

Предпосылки появления систем класса ERP[27]

ERP – Enterprise resource planning (Система планирования ресурсов и внешних связей предприятия) –набор интегрированных приложений, позволяющих создать единую информационную среду для автоматизированного планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Фактически представляет собой компьютерную модель бизнес-процессов

1. Управление производством (включая планирование потребности в материалах, управление составом изделий, управление запасами).

2. Логистика и управление цепочками поставок (SCM).

3. Управление финансами.

4. Управление персоналом.

5. Управление проектами.

6. Управление отношениями с клиентами (CRM).

Рисунок 12.14 – Схема ERP-системы[28]

5S — это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время.

Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Источник