в чем заключается суть формулирования точки зрения в дизайн мышлении

Как применять дизайн-мышление во всех сферах жизни

Что надо знать о дизайн-мышлении:

Что такое дизайн-мышление

Дизайн-мышление — подход для креативного решения проблем. Он помогает выходить за плоскость привычных и очевидных идей. Чтобы пользоваться дизайн-мышлением, необязательно быть дизайнером. Любой может применять методику в образовании, карьере, бизнесе и повседневной жизни.

Рассмотрим на примере такой ситуации: грузовик застрял под слишком низким мостом в Мичигане. Машина не могла ни проехать вперед, ни сдать назад. Инженеры, аварийная служба, пожарные и водители разрабатывали разные сложные решения, соответствующие их компетенциям. В основном они думали, как разобрать грузовик на запчасти или демонтировать мост. Проблему решил проходивший мимо мальчик: «Почему бы просто не выпустить воздух из шин?» — предложил он.

«Дизайн-мышление задействует возможности, которые есть у всех нас, но которые упускаются из виду при использовании более традиционных методов решения проблем», — объясняет Тим Браун, CEO компании IDEO и автор книги «Дизайн-мышление в бизнесе».

Исследователь, преподаватель ВШЭ и Британской высшей школы дизайна Евгения Черкашина подчеркивает: дизайн-мышление ориентировано на глубокое погружение в опыт людей. Используем аналогии и воображение: представьте, что вы в детстве возвращаетесь домой из школы, а через час вам идти на занятие по танцам. Вам очень хочется есть. Но мама уехала в командировку, поэтому обед делает отец. У него может быть несколько способов сделать суп (или «продукт» в бизнесе).

Неудачный вариант. Папа берет сковородку и готовит нечто, больше похожее на рагу. В этом «супе» много незнакомых специй, он острый и не очень вам нравится. Отец еще и дал вам неудобную ложку в руки. Как создатель, он опирался на собственный опыт, который не соотносится с вашими представлениями об обеде.

Средний вариант. Папа все еще готовит по своему рецепту, но уточняет, любите ли вы перец и чем вам удобнее есть. Он уже учитывает ваши пожелания.

Лучший вариант. Отец дает попробовать суп и спрашивает, понравилось ли вам? Вы отвечаете: «Неплохо, но сейчас хотелось бы съесть чего-то менее жирного, потому что уже через час у меня занятие по танцам». После этого папа быстро делает вам салат. Вы довольны и бодры.

Именно такой комплексный подход к опыту потребителя или пользователя ближе всего к дизайн-мышлению. Оно помогает создавать нужные пользователям продукты и экономить ресурсы компании. Вот некоторые преимущества методики для бизнеса.

Акцентируя внимание на поиске жизнеспособных решений, можно значительно сократить время, затрачиваемое на проектирование и разработку.

Более быстрое продвижение успешных продуктов экономит деньги бизнеса. Кроме того, дизайн-мышление может повысить рентабельность инвестиций до 300%.

Ориентированный на пользователей подход повышает их вовлеченность и помогает удержать клиентов в долгосрочной перспективе.

Вы спорите, отказываетесь от устоявшихся убеждений и пробуете новое. Это побуждает все заинтересованные стороны мыслить нестандартно и развивает культуру инноваций.

Как появилось дизайн-мышление

Впервые термин Design Thinking озвучили в 1968 году в книге «Наука об искусственном». Его использовал профессор Стэнфордского университета Джон Арнольд в своей книге Creative Engineering. Спустя десять лет обладатель Нобелевской премии Герберт Саймон написал книгу The Sciences of the Artificial, в которой сформулировал основные принципы подхода. На протяжении следующих десятилетий дизайн-мышление все плотнее входило в разные сферы жизни и бизнеса.

Позже сообщество экспертов CareerFoundry выделили четыре основных правила дизайн-мышления: человечность, неопределенность, редизайн и осязаемость.

В 1991 году евангелисты дизайн-мышления в студии дизайна IDEO под руководством Дэвида Келли решили сделать из этого подхода понятный процесс. В 2004 году Келли с партнерами открыли в Стэнфорде Hasso Plattner Institute of Design (d.school). Сегодня это главный центр развития дизайн-мышления.

Какие этапы включает дизайн-мышление

В концепции d.school процесс делится на пять фаз. Весь подход носит итерационный характер. Поэтому не стоит воспринимать эти этапы как последовательные шаги. Они могут идти в разном порядке, повторяться или идти параллельно. Рассмотрим их на примере из повседневной жизни — планировании заграничной поездки с друзьями.

I. Эмпатия. Вам нужно погрузиться в проблемы пользователей, понять их истинные переживания и мотивацию, взглянуть на продукт их глазами.

Если решаете, какой будет ваша поездка с друзьями, узнайте, что они хотят получить от нее. Например, важно будет разобраться, как они предпочитают передвигаться, что планируют увидеть, сколько денег рассчитывают потратить.

II. Фокусировка. Задача этого этапа — проанализировать полученные данные и систематизировать их. Вам предстоит сформулировать вопрос, который станет ключевым для следующего шага.

Допустим, вашим друзьям нравятся прогулки налегке, исторические и архитектурные достопримечательности, и они не хотели бы тратить много денег. Тогда вопрос будет: как сэкономить и увидеть побольше интересных мест в городе?

III. Генерация идей. Теперь нужно найти как можно больше разных решений. Откажитесь от критики — она может загубить хорошие предложения. Когда нагенирируете максимум идей, отберите наиболее жизнеспособные.

Размышляя о поездке, вы можете отказаться от багажа в пользу ручной клади — так сэкономите на перелете и, передвигаясь, не будете обременены грузом. Из неочевидных предложений — узнать, есть ли в городе прокат электросамокатов, и воспользоваться им, чтобы быстро перемещаться между точками на маршруте. Это поможет посмотреть максимум достопримечательностей.

IV. Прототипирование. Остается проверить, сработают ли ваши идеи на практике.

Соберите сумку, которая проходит по требованиям к ручной клади. Подумайте, хватит ли этих вещей на время поездки. Если да, закидывайте ношу на плечо, снимайте электросамокат неподалеку от дома и выезжайте на пробный заезд. Покатайтесь в течение дня, чтобы проверить, удобно ли это и хватит ли вам сил в реальном путешествии.

V. Тестирование. Если прототип работает, масштабируйте его на широкую аудиторию. Изучайте отзывы пользователей и дорабатывайте продукт по результатам обратной связи.

Отправляйтесь в поездку по намеченному плану и анализируйте, насколько удачными были ваши решения. Спрашивайте друзей, что им нравится, а что нет. Вы можете менять какие-то вещи прямо по ходу путешествия или зафиксировать улучшения, которые используете в будущем.

Евгения Черкашина делится следующими советами, которые стоит учесть перед применением дизайн-мышления:

Как корпорации используют дизайн-мышление

Медицина

В госпитале Питтсбурга назрела проблема — дети боялись проходить процедуру МРТ-сканирования, из-за чего родителям приходилось давать им успокоительные. Выход из ситуации нашли в редизайне аппаратов и кабинетов. Чтобы геймифицировать процесс, из пугающего обследования сделали увлекательное приключение для маленьких пациентов. Технику и помещения превратили в пиратские корабли, сказочные подводные царства и космические ракеты. Так без лишних трат и инженерных ухищрений удалось на 19% сократить употребление успокоительных детьми.

Транспорт

«Центр обеспечения мобильности пассажиров» в московском метро появился благодаря дизайн-мышлению. Специалисты из лаборатории Wonderfull на себе проверили, что значит перемещаться по метрополитену в инвалидных колясках. Сделав выводы, они разработали ряд решений, которые используются столичной подземкой до сих пор. Служба помощи маломобильным пассажирам работает уже восемь лет.

Страхование

Финансовая компания MLP, занимающаяся в основном страхованием частных клиентов, фиксировала рекордное снижение доверия потребителей. Корпорация использовала дизайн-мышление и посмотрела на проблему с точки зрения пользователей. Тогда стало понятно: чтобы исправить ситуацию, нужно преобразовать свой облик и начать говорить с аудиторией на ее языке.

Компанию спасли два простых решения. Первое — сменить деловую одежду сотрудников на повседневную. Второе — не пытаться сразу продать готовые пакеты услуг, а сперва задавать открытые вопросы, чтобы понять, что подходит клиентам. Первые же опыты привели к росту доверия.

Банкинг

Банк ВТБ хотел создать более востребованную дебетовую карту. Компании удалось понять главную проблему клиентов — высокие ежедневные траты. Исследование помогло выяснить, что значительная часть этих денег уходит на оплату передвижений по городу. Тогда банк выпустил карту со встроенной «Тройкой» и повышенным кэшбэком на транспортные услуги. За первые несколько месяцев ее оформили тысячи москвичей.

Что еще почитать о дизайн-мышлении

Автор — CEO компании IDEO — объясняет, как сделать дизайн частью бизнес-стратегии и максимально использовать его возможности на всех этапах создания продуктов и услуг в разных сферах.

Книга о дизайне для недизайнеров, технических специалистов и простых людей. Автор рассказывает, как из привычных вещей создавать приятные, понятные и удобные продукты.

Авторы рассказывают, как объединить дизайнерский и традиционный деловой подход, чтобы творчески решать бизнес-задачи.

Практическое пособие по созданию продуктов с помощью дизайн-мышления. В нем собраны инструменты и методики, проверенные на практике крупными корпорациями.

Сборник приемов и инструментов дизайн-мышления. Эксперты сопровождают все техники простыми и понятными практическими упражнениями, которые помогут усвоить материал.

Источник

Дизайн-мышление: пошаговая инструкция

Как создавать инновации?

В свое время легендарный Стив Джобс сказал: «Люди сами не знают, чего они хотят, пока им это не покажешь». Именно эта фраза определяет стратегию развития компании Apple. Но как понять, что нужно пользователю, если он сам этого не знает? Найти ответ поможет дизайн-мышление. О том, что это такое, мы рассказали в статье «Дизайн-мышление: создавая инновации». Сейчас же даем инструкцию по применению.

Содержание

Этап 1. Эмпатия

Переживание членами команды опыта пользователя. Предполагает проявление эмпатии к поступкам и действиям потребителя товара или услуги.

Цель. Понять мотивацию пользователя. Испытать его опыт, понять проблемы, найти инсайты и выявить возможности для улучшения этого опыта.

Задача. Собрать истории пользователей с положительным или отрицательным опытом взаимодействия с вашими или схожими продуктами и сервисами. Наблюдать за процессом получения опыта в реальном времени.

Ресурсы. Длительность «погружения» в пользовательский опыт от 1 дня до 3-4 месяцев. Число наблюдений может начинаться с 3-4 и доходить до сотен исследовательских сессий. Масштаб зависит от задачи. Исследования проводят все вовлеченные в проект сотрудники: инженеры, маркетологи, дизайнеры, продуктологи, разработчики и т.д.

Шаг 1: Выявляем пользователей

Инструмент. Карта стейкхолдеров.

Суть. Этот инструмент позволяет определить и визуально выделить позиции тех, кто соприкасается с продуктом или услугой, чтобы учесть интересы каждой из сторон.

Справка

Стейкхолдеры — те, кто прямо или косвенно взаимодействует с вашим продуктом или услугой.

Это могут быть не только люди, но и места, цифровые платформы, веб-сайты и т.д.

Прямые стейкхолдеры – это те, кто взаимодействует с продуктом напрямую. Косвенные – те, кто оказывают на него опосредованное влияние. Приведем пример. Продукт: кукла Барби. Прямые стейкхолдеры – девочки до 12 лет (играют с куклой). Косвенные стейкхолдеры: антипользователь (оторвет кукле голову); экстремальный пользователь (40-летний коллекционер кукол), эксперт (производит куклы).

Как сделать. Запишите всех стейкхолдеров на стикеры и наклейте их в ту или иную зону заранее нарисованной карты.

Ресурсы. 30 минут. 3-4 человека. Маркеры, доска или флипчарт, стикеры.

Шаг 2. Слушаем

Инструменты. Глубинные и экспертные интервью с пользователями и экспертами.

Как сделать. Изучаем прошлый опыт и мотивацию пользователей в форме беседы тет-а-тет со всеми стейкхолдерами. Фиксируем ответы на диктофон. Записываем важные мысли в блокнот. Фотографируем (снимаем видео) пользователей при выражении ими эмоций.

Ресурсы. 45-60 минут. 2-3 человека. Диктофон, телефон для сьемки, бумага, карандаш, вопросы для интервью.

Проводите интервью с прямыми пользователями в неформальной обстановке, например в кафе. С экспертами лучше беседовать в привычном им антураже: в лаборатории, на производстве, в рабочем кабинете.

Слушайте внимательно, не перебивайте: 80% времени говорит ваш респондент, 20% — вы.

Используйте метод «Пять почему?» как можно чаще.

Помните, что цель интервью — собрать позитивные или негативные истории из опыта пользователя.

Попросите по возможности пользователя здесь и сейчас показать, как он взаимодействует с продуктами или сервисами, которые ему нравятся или нет.

Шаг 3. Наблюдаем

Инструмент. Полевые исследования.

Суть. Погружение в роли созерцателя в среду, где пользователь получает интересный вам опыт.

Как делать. Отправляйтесь на место получения опыта. Наблюдайте за тем:

что нравится пользователям;

что не нравится пользователям;

какие шаблоны поведения у пользователей;

как они действуют в определенных ситуациях;

как используют подручные предметы в тех или иных ситуациях;

как они взаимодействуют с пространством.

Фиксируйте наблюдения в блокноте, на фото- и видеокамеру.

Ресурсы. 1-2 часа. 1-2 человека. Блокнот и ручка, диктофон, телефон с функцией фото- и видеосъемки.

Посетите место наблюдения инкогнито.

Посетите место наблюдения несколько раз: в пиковые часы, в часы средней и малой загрузки.

Суть. Погружение в изучаемую среду в роли пользователя.

Как делать. Отправляйтесь инкогнито на место исследования в роли обычного пользователя. Составьте подробный сценарий вашего погружения: делайте то, что обычно делает пользователь.

Ресурсы. От 2 часов до нескольких дней. 2-3 человека. Блокнот и ручка, диктофон, телефон с функцией фото- и видеосъемки.

Используйте атрибуты для максимального погружения: костыли, ребенок в коляске, огромный чемодан в руках, каблуки, длинные волосы и т.д.

Максимально включайте свои органы чувств.

Используйте гаджеты незаметно – вы должны сохранить инкогнито!

Шаг 4: Исследуем

Инструмент. Исследование аналогов.

Суть: Поиск аналогов вашего сервиса или продукта в других отраслях.

Как делать. Детально опишите ваш продукт или сервис, пути взаимодействия с ним пользователя. Поищите аналоги схожих моделей в других отраслях. Применяйте инструменты исследований, описанные ранее: интервью, «тапки», наблюдение.

Ресурсы: 1-5 дней. 2-5 человека. Доска, стикеры, бумага и ручка, магниты, диктофон, фото- и видеокамера.

Создайте доску вдохновений, на которую записывайте все идеи и аналогии. Можно также наклеить с помощью магнитов фото, цитаты на бумаге, эскизы и прочее.

С помощью мозгового штурма выберете идеи, которые могут быть использованы для вашего продукта или услуги.

Примеры использования метода аналогии

Этап 2. Фокусировка

Команда проекта собирает результаты наблюдении, анализирует их и объединяет в шаблоны для групповой работы.

Цель. Понять, что нужно улучшить или изменить.

Задача. Провести анализ и визуализировать в простой и доступной форме результаты исследования пользователя.

Ресурсы. От 1 дня до 2-3 недель. Вся команда.

Соберите, запишите на стикерах и зафиксируйте в соответствующих разделах присущие пользователю характеристики.

Ресурсы. 1-2 человека. 45 минут. Стикеры, маркер, доска или флипчарт.

Отражает сценарий действий пользователя: шаги, эмоциональные реакции, время, ключевые цитаты. Зарисуйте ее в свободной форме и повесьте на стену, чтобы все члены команды могли ее увидеть и улучшить текущий опыт пользователя. Создавайте карту пути для каждого пользователя, которого исследовали. Это позволит найти закономерности и сравнивать опыт разных людей.

Ресурсы: 2-5 человек, 20-30 минут. Стикеры, доска или флипчарт, маркер.

Запишите на стикерах все находки исследований (заметки, инсайты, цитаты, рисунки, фотографии). Сгруппируйте их по общим признакам на доске или листе флипчарта, сформируйте кластеры. Дайте кластерам названия на основании общих признаков: идеи, проблемы, болевые точки, сценарии. Когда объединяете идеи, сохраняйте лучшие их части и выкидывайте то, что не имеет смысла. Находите связи между кластерами, чтобы понять отношения между группами информации.

Инструмент помогает увидеть пробелы, которые не исследовали, или визуализировать повторяющиеся паттерны.

Ресурсы. 2-5 человек. 30-40 минут. Стикеры, доска или флипчарт, маркер.

выстроить связи между найденными проблемами, возможностями пользователя и будущими инновационными решениями;

Определите основного пользователя, для которого создаете продукт: Наташа — менеджер среднего звена.

Выделите главные потребности вашего пользователя: Наташа хочет купить продукты домой и не тратить на это много времени.

Сформулируйте основной инсайт, который будет отвечать на вопрос: «Потому что / Каким образом?»: Наташе нужно быстро купить продукты, потому что она очень занятой человек, но при этом любит мужа и хочет накормить его ужином.

Переходите к вопросу «Как мы можем помочь?» (How Might We (HMW)): Как помочь Наташе купить продукты в один клик?

Точка зрения (или HMW) не должна содержать каких-либо конкретных решений и способов удовлетворения потребностей ваших пользователей. Она фокусирует внимание на проблеме, вдохновляет команду, создает критерии для оценки разных идей, помогает разрабатывать конкретные концепции, избегая всеобъемлющих. Определение узкой проблемы позволяет разработать больше качественных решений на этапе генерации идей.

Ресурсы. 2-4 человека. 15-40 минут. Cтикеры, маркер, доска.

Этап 3. Генерация идей

Анализируя проблемы, инсайты и точки зрения предыдущих этапов, команда проекта генерирует идеи, которые могут лечь в основу проектирования новых решений для пользователей.

Цель. Создать большое количество решений для выявленных пользовательских проблем или для применения найденных новых рыночных возможностей.

Задача. Предложить не менее 100 новых конкретных, а не абстрактах идей, которые улучшат пользовательский опыт или позволят создать принципиально новые функциональные решения для пользователей.

Этап 4. Выбор идей

Отбор лучших идей с точки зрения полезности для человека, ценности для бизнеса и технической реализуемости.

Цель. Выбрать идеи для создания прототипов.

Задача. Представить идеи, созданные на этапе генерации, специалистам и экспертам команды, а также всем тем, кто будет участвовать в их реализации. В режиме групповой и индивидуальной работы выявить самые сильные идеи.

Ресурсы. От 1,5 часов для одной сессии до нескольких итераций по приоритизации идей всей командой в течение нескольких дней. Команда и все заинтересованные стороны в компании.

Схема из трех логических множеств, с помощью которой можно отобрать успешные и устойчивые решения.

Изобразите диаграмму Венна на листе флипчарта или доске. Сгенерированные ранее идеи запишите на стикерах. Определите ряд решений, которые относятся к пользе для человека. Затем приступайте к тому, что возможно осуществить технически и что будет финансово выгодно. Перенесите стикеры с идеями в те области диаграммы Венна, которым они соответствуют в большей степени. Выявите идеи, которые максимально соответствую всем обозначенным параметрам; идеи должны находиться в центральной части диаграммы Венна на пересечении трех множеств.

Ресурсы. 2-5 человек. 30-45 минут. Флипчарт или доска, маркер, стикеры.

Расположение идей в формате хронологического развития продукта (эволюционных волн): MVP, ключевой продукт, полномасштабное решение. Позволяет выбрать самые жизнеспособные решения.

Нарисуйте на доске канвас.

Расположите на канвасе стикеры с идеями в соответствии с этапом развития продукта. К этапу MVP (Minimum Viable Product — минимально-жизнеспособный продукт) относятся идеи, которые помогут быстро проверить жизнеспособность продукта. На второй волне расположите стикеры с идеями, которыми должен обладать ключевой продукт. Третья волна — видение будущего продукта, к которому в итоге должны прийти. Наличие ресурсов — это основной критерий для распределения идей по волнам: человеческие ресурсы (наличие людей в команде, готовых реализовывать идею), финансовые (есть ли деньги на создание здесь и сейчас), временные (сколько времени потребуется на разработку).

Повесьте канвас на стену и регулярно дорабатывайте его.

Ресурсы. 2-5 человек. 20-60 минут.

Этап 5. Прототипирование

На этом этапе создаются физические модели самых перспективных идей.

Цель. Смоделировать из подручных средств работоспособные прототипы основных пользовательских функций или улучшений продукта.

Задача. Индивидуально или в режиме командной работы из бумаги, картона или интерактивных средств прототипирования сделать несколько макетов, которые можно будет показать пользователям для получения обратной связи и улучшения первоначальных гипотез.

Ресурсы. От нескольких часов до нескольких недель. Быстрое прототипирование (создание эскиза гипотезы или идеи) на бумаге может занять 15 минут. В процессе создания быстрых прототипов может участвовать вся команда. На этапе разработки более детальных и многосоставных прототипов привлеките к созданию специалистов в разных областях.

Прототип – это макет, собранный из подручных средств: бумаги, пластилина, рисунка, детского конструктора.

Прототипирование опыта: воссоздайте место и обстоятельства, в которых человек сталкивается с решаемой проблемой или задачей. Протестируйте в созданном пространстве решение.

Видеопрототипирование: имитируйте работу продукта или услуги, запишите на видео и создайте таким образом эффект подлинности решения.

Легопрототипирование: используйте лего для создания прототипов, сценариев путешествия пользователя и рассказывания его истории.

Этап 6. Тестирование

Этап ошибок и получения новых знаний. Команда проверяет жизнеспособность гипотез, предъявляя прототипы пользователю. Итогом данного этапа может стать новая итерация и переход продукта на следующую стадию эволюционного развития. Основанием должны стать рекомендации, реакция и поведение пользователя.

Тестируйте сразу несколько разнонаправленных идей. После сессии тестирования поговорите с пользователем о прототипе. Не бойтесь потерпеть неудачу. Чем больше ошибок будет найдено на этом этапе, тем больше шансов выйти на рынок с конкурентным продуктом. К тому же помните: ваш прототип дешев, прост и не потребовал много времени на создание – исправить недочеты или вовсе отказаться от него совсем не страшно.

Цель. Получить обратную связь от пользователей и составить план изменений для последующих итераций.

Задача. Напишите сценарий тестирования, список гипотез, которые вы хотите проверить, и вопросов, которые хотите задать. Наблюдайте за поведением пользователей с прототипов, пообщайтесь с пользователями после сессии тестирования.

Ресурсы. Тестирование одного прототипа может занять от 15 до 90 минут. Одна итерация может занять несколько дней. К тестированию можно подключить всех людей, участвующих в разработке продукта, но оптимальное число участников 2-5 человек. Диктофон, телефон, стикеры, фломастеры.

Тестирование прототипа с минимальным вовлечение команды. Пользователь сам разбирается с прототипом, получив минимальные вводные. Попросите пользователя рассуждать вслух. При необходимости задавайте вопрос: «О чем вы думаете, делая это?». Не исправляйте пользователя. Просто наблюдайте за ним. После тестирования задайте вопросы:

Расскажите, почему это работает (не работает) для вас?

Расскажите, как вы себя чувствовали? Почему?

Как вы думаете, что делает эта кнопка?

В этом случае пользователь самостоятельно создает прототип. Наблюдайте за процессом и оцените результат. Этот подход позволит вам взглянуть на проблему с совершенно другой стороны и определить потребности пользователя, о которых вы даже не догадывались.

Для реализации подготовьте все подручные средства, которые могут пригодиться пользователю. Если речь о новом формате торгового зала – подготовьте набор лего. Разрабатываете приложение? Дайте пользователю карандаш и бумагу. Подойдут также журналы (из вырезанных иллюстраций можно сделать коллаж), пластелин.

Чтобы облегчить работу, предложите пользователю шаблоны или образцы, которые нуждаются в доработке. Не забывайте, что это не должно сильно ограничивать свободу, иначе вы не получите новой и неожиданной информации.

Необязательно давать конкретные задачи (нарисуйте идеальную коляску для ребенка или сделайте из скотча и бумаги беседку мечты). Подойдут ассоциативные задачи: изобразите ваш идеальный поход в супермаркет, сделайте коллаж отпуска вашей мечты.

Успехов в создании инноваций!

Благодарим объединенную группу компаний «Лаборатории Wonderfull» и «Центра дизайн-мышления» за помощь в подготовке материала.

Источник